Haben Sie Ihr Ziel erreicht? – OKR

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Haben Sie Ihr Ziel erreicht? – OKR

Autor: Claudia Behrend | Ausgabe: 1/19

Alle paar Jahre wieder gibt es neue Managementtrends, die gehypt werden. Derzeit ist dies unter anderem die OKR-Methode zur Strategieumsetzung. Was steckt dahinter und welche Erfahrungen haben Unternehmensjuristen damit gemacht?

Als neue Management-Wunderwaffe wird sie bezeichnet. Dabei sind OKR, kurz für Objectives and Key Results, gar nicht neu. Entwickelt wurde die Methode in den 1970er Jahren von Dr. Andy Grove, dem ehemaligen Chef von Intel. Bei Google wird die Methode bereits seit 1999 eingesetzt. Auch die Idee dahinter – ein skalierbares Management-System, in dem die Ziele (Objectives) und die wichtigsten Ergebnisse beziehungsweise Erfolgstreiber (Key Results) aufgeschrieben werden –, klingt nicht spektakulär innovativ. „Auf den ersten Blick sind OKR ein einfaches System und es ist nichts Neues“, bestätigt Korbinian Riedl, seit 2015 OKR-Coach und -Berater bei Murakamy.

Die strategische Unternehmensberatung für Visionsentwicklung und OKR berät Unternehmen unter anderem dabei, diese Methode einzuführen. „Aber“, betont Riedl, „der Effekt, den man damit für die Menschen in einem Unternehmen erzielen kann, ist sehr groß.“ Fest steht, das die Methode neben Google inzwischen unter anderem beim Microbloggingdienst Twitter, beim US-amerikanischen Anbieter von Browserspielen Zynga und bei den Netzwerkbetreibern LinkedIn und Facebook im Einsatz ist. Für den OKR-Berater Riedl ist es „aktuell ein sehr guter Weg, um eine Großzahl der Probleme zu lösen, die man in vielen Unternehmen findet“.Rund drei Monate dauert das bei kleineren Unternehmen und Start-ups, etwa vier bis sechs Quartale bei größeren Unternehmen, wenn Riedl sie bei der Einführung berät.

Wenn es schnell gehen muss…

Zusammenfassung

OKR wurde bereits in den 1970er-Jahren von Dr. Andy Grove entwickelt.

Google arbeitet seit 1999 mit OKR.

OKR haben den größten Nutzwert, wenn sie unternehmensweit eingesetzt werden.

Die Methode stammt aus der agilen Unternehmenskultur, was in hierarchischer aufgestellten Organisationseinheiten
Change-Prozesse bewirken kann.

Zielsetzung der Anwendung von OKR ist die Priorisierung von Themen.

Die Priorisierung wiederum führt zu einer stärkeren Fokussierung und einer effizienteren Nutzung der vorhandenen
Ressourcen.

OKR basiert auf motivierenden und herausfordernden Zielen

Dabei gibt es im Wesentlichen drei typische Fallkonstellationen, in denen die Einführung von OKR nach Einschätzung von Riedl empfehlenswert ist: „Ein Klassiker ist ein Unternehmen, das feststellt, dass ineffizient gearbeitet wird, weil zu viel angefangen und nichts zu Ende geführt wird.“ Dazu zählen oftmals konstant überforderte Mitarbeiter und eine fehlende Fokussierung mit den entsprechenden Auswirkungen auf die Organisation. Ein weiteres Beispiel ist die fehlende Transparenz: „Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn die Mitarbeiter parallel an denselben Themen arbeiten, ohne dass die anderen davon Kenntnis haben“, so Riedl. Das würden die Unternehmen, die sich von Murakamy beraten lassen, auch kommunizieren. „Wenn jemand auf uns zukommt, ist es immer ein sehr offener Austausch“, betont Riedl. Die dritte Gruppe beschreibt der Berater als schnell wachsende Unternehmen, bei denen weiteres Wachstum in Sicht und ein „Nachziehen der Strukturen“ erforderlich sei.

Das Konzept von OKR basiert im ersten Schritt auf der Definition von motivierenden, aber zugleich herausfordernden Zielen, den Objectives. Diese sollten zu 40 Prozent aus der Managementebene und zu 60 Prozent aus dem operativen Geschäft kommen. Im zweiten Schritt werden die Key Results definiert, die wichtigsten Ergebnisse, die zumindest zu 70 Prozent erreichbar sein sollten. „Daraus entsteht ein OKR-Set, das aus maximal fünf übergeordneten Objectives (Zielen) mit jeweils höchstens vier Key Results pro Kopf besteht, an denen man arbeiten kann“, erklärt Riedl. Dies geschieht parallel auf drei Ebenen, der Unternehmensführung, den Teams und den Mitarbeitern. Gelebt wird OKR in einem Dreimonatszyklus, der sich in eine Vorbereitungs-, eine Festlegungs- sowie eine Ausführungs- und eine Evaluierungsphase gliedern lässt. Letztere erfolgt mittels eines Ampel-Systems: Grün steht für die Erreichung der Key Results zwischen 70 und 100 Prozent, Gelb für 50 bis 70 Prozent und Rot für 0 bis 50 Prozent.

Riedl-Korbinian

KORBINIAN RIEDL
Berater, OKR-Coach, Murakamy GmbH

Menz-Michael

DR. MICHAEL MENZ
General Counsel, Zalando SE

Die Vorteile der Methode beschreibt Riedl so: „OKRs geben einen klaren Rahmen und damit eine eindeutige Richtung vor, sodass die begrenzten Ressourcen sinnvoll darauf abgestimmt werden können. Dadurch wird die Auslastung sehr transparent und neue Themen werden nicht einfach oben drauf gepackt. OKR geben den Rahmen und zwingen jeden einzelnen dazu, in eine Richtung zu gehen und nicht nur immer mehr oben drauf zu packen, da die Ressourcen unternehmensübergreifend abgestimmt werden müssen.“ Dadurch entstehe mehr Kommunikation und Transparenz. Besonders freut es ihn, wenn die Mitarbeiter und das Unternehmen durch die Methode von Stress und Überforderung befreit werden. „Dann kann ich wirklich einen Beitrag zum großen Ziel leisten und das ist dann schon ein cooler Effekt.“ Bevor dieser eintreten kann, gilt es allerdings, einiges Grundsätzliches zu beachten: „Voraussetzung ist zunächst, dass die langfristige Ausrichtung des Unternehmens beziehungsweise dessen Strategie so beschrieben wird, und zwar so, dass es jeder im Unternehmen versteht“, betont Riedl.

Schließlich müssen die Mitarbeiter ihre Ziele selbst definieren. Zudem sollte nicht vergessen werden, dass die OKR-Methode aus der agilen Unternehmenswelt mit selbstorganisierten Teams stammt, was durchaus einen Change-Prozess – auch für die Führungskräfte – nach sich ziehen kann. Nicht zuletzt könne es sein, dass in eine Matrixorganisationsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten agile Prozesse, die sich aus der Implementierung von OKR ergeben, eingebunden werden müssen.

Kistermann-Martin

„Mit der OKR-Methode haben wir einen wesentlichen Schritt in die Flexibilisierung unserer juristischen Arbeit unternommen und schaffen dadurch Mehrwerte für unser Unternehmen.“

MARTIN KISTERMANN
Leiter Recht und Personal, Eprimo GmbH

Achtung vor Fallstricken

Ebenso gibt es einige Fallstricke: „Wichtig ist, dass die Key Results zwar ambitioniert, aber nicht demotivierend sein sollen“, betont Riedl. Öfter beobachtet er, dass bei der Definition der OKR unangenehme Aspekte einfach weggelassen werden. Die Tendenz einiger Unternehmen, beispielsweise den Zyklus auf ihre Bedürfnisse anzupassen, sieht er ebenfalls kritisch: „Wir würden drei Monate empfehlen, da bei einer Verdopplung das Risiko einer größeren Abweichung und einer Wegentwicklung von den Zielen ebenso zunimmt wie die Tendenz, die OKR deutlich allgemeiner zu fassen.“ In der Beratung arbeitet Riedl immer mit den zwei obersten Führungsebenen zusammen. Die Rechtsabteilung gehört – je nach Unternehmensstruktur – oftmals dazu. Von einer isolierten Implementierung in der Rechtsabteilung rät Riedl aufgrund der vielen Schnittstellen zu anderen Abteilungen ab. „Das ist zwar möglich, aber man verliert bei einer Einführung in einzelnen Bereichen viele der positiven Effekte im Sinne der Ressourcenabstimmung und der Transparenz.“

An diesen Rat hat sich auch der zum RWE-Konzern gehörende Strom- und Gasanbieter eprimo gehalten, der die OKR-Methode vor etwa einem Jahr unternehmensweit eingeführt hat und dabei eng mit Murakamy zusammenarbeitet. Grund dafür war, dass die bis dahin geltende Zielvereinbarungsmethode keine unterjährige Steuerung erlaubte. „Deshalb haben wir uns für die OKR-Methode entschieden, weil wir auf diese Weise die wertorientierte Steuerung am besten umsetzen können“, so Martin Kistermann, Leiter Recht und Personal bei eprimo. Die Anwendung bei eprimo basiert dabei auf den Grundprinzipien, wie sich auch von Google propagiert werden. „Wir wenden OKR methodenkonform an“, sagt Kistermann. Dass die Umsetzung durchaus anspruchsvoll ist, hat sich bereits in der noch andauernden Implementierung herausgestellt: „Die Methode erfordert ein hohes Maß an Selbstdisziplin, um sich auf einfach formulierte Ojectives und daraus resultierende Key Results zu beschränken“, berichtet Kistermann. „Mit etwas Anleitung und Übung geht das jedoch ganz gut.“

Tipps für OKR von Coach Korbinian Riedl:

  1. OKRs sind eine Methode, um kurzfristige Ziele zu erreichen. Um dauerhaft erfolgreich damit zu arbeiten, muss die langfristige
    Ausrichtung in Form von Vision, Mission und Strategie klar sein.
  2. OKR müssen einheitlich im ganzen Unternehmen eingeführt werden. In den Zielen sollte immer das Tagesgeschäft abgebildet
    werden, denn dieses ist zugleich Ziel und Nutzen.
  3. OKR sollten nicht von Human Ressources (HR) getrieben sein, sondern die Führungsmannschaft muss sich dazu comitten. Wenn
    dies nicht der Fall ist, funktioniert es nicht.

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In der Rechtsabteilung leiten sich die OKR grundsätzlich aus den Anforderungen der anderen Teams ab und dienen unter anderem der Ressourcenallokation im Unternehmen. Und was hat sich dadurch für eprimo insgesamt und speziell für die Rechtsabteilung verändert? „Im Kern geht es um die Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Handlungsableitungen“, sagt Kistermann. Ziel sei es, operatives Handeln generell auf den Unternehmenserfolg auszurichten. „Die Rechtsabteilung ist dabei interner Dienstleister in allen juristischen Fragestellungen und koordiniert externe Rechtsanwälte. Dadurch werden wir Juristen intensiv in die Projektarbeit eingebunden.“ Das Ergebnis stimmt den Leiter Recht und Personal zufrieden: „Mit der OKR-Methode haben wir einen wesentlichen Schritt in die Flexibilisierung unserer juristischen Arbeit unternommen und schaffen dadurch Mehrwerte für unser Unternehmen. Wir werden als Ansprechpartner gerne herangezogen, um interdisziplinär Themen voranzutreiben.“ Besonders wichtig aus Sicht von Eprimo ist es entsprechend, eine enge Verbindung zwischen allen Stakeholdern herzustellen: „OKR lebt von der intensiven Interaktion zwischen allen OKR-Beteiligten“, so Kistermann.

Beim Online-Versandhändler Zalando ist OKR ebenfalls unternehmensweit und damit auch in der Rechtsabteilung mit ihren 25 Mitarbeitern eingeführt. „Das Thema wurde aus dem Tech-Bereich eingebracht“, berichtet Dr. Ansgar Schönborn, Head of Corporate Law bei Zalando. Auch hier hat sich bei der Implementierung gezeigt, dass die Definition der Ziele durchaus anspruchsvoll ist. „Das ist schwieriger als es klingt und eine Kunst, messbare smarte Ziele zu definieren“, so Schönborn. Zalando verwendet dabei die von Google entwickelte Scoring-Logik, die vom Level 0 über 0,3 und 0,7 bis 1,0 reicht. „0,7 ist ein herausforderndes Ziel, das, wenn alles gut läuft, gerade zu erreichen ist“, erläutert Schönborn. „1,0 ist nur zu schaffen, wenn alles perfekt funktioniert.“ Das Level richtig zu setzen, sei eine Gratwanderung: „Es soll nicht zu leicht und nicht zu frustrierend sein“, so Schönborn.

Einsatz auch in größeren Firmen

Anders als in der von Google entwickelten Vorgehensweise mit höchstens fünf OKR pro Team hat die Rechtsabteilung acht definiert, von denen lediglich drei übergreifend sind. Zudem hat sich das Unternehmen dazu entschieden, vom klassischen Vierteljahresformat abzuweichen und stattdessen 6-Monatszyklen anzuwenden. Schönborn: „Dies entspricht der halbjährlichen Saison in einem Modeunternehmen.“

Ein Beispiel ist die Einführung eines Contract Management Tools, berichtet Schönborn. „Dabei ging es neben der Implementierung
des Systems auch um die Einbindung der anderen Teams“, so Dr. Michael Menz, General Counsel, Zalando. „Zudem war ein Alignment mit den anderen Teams erforderlich, also wie viele sonstige Themen von Business Units haben und erwarten wir, und wie viel Kapazität darüber hinaus haben wir“, erläutert Schönborn. Mit OKR gehe es dann darum, was realistisch in sechs Monaten erreicht werden könne. Das sei ein Bottom-up-Prozess, in dem die Leiter mit ihren Teams erarbeiten, wie sie die Firmenziele in diesem Zeitraum erreichen können. „Durch die Diskussionen innerhalb der Legal Teams wird die Partizipation der Mitarbeiter verstärkt, was zu einem stärkeren Mitverantwortungsgefühl führt“, hat Schönborn beobachtet. „Die besondere Herausforderung in der Rechtsabteilung ist, dass wir ein Dienstleister sind. Im Business ist es mit Produkt- und Projektzielen deutlich einfacher“, hebt Menz hervor. Hinzu kommt, dass die Arbeit an den OKR natürlich immer on top zum Tagesgeschäft erfolgt. Zudem weist Menz
darauf hin, dass das OKR-Tool nicht für alle Bereiche geeignet sei. Dabei gehe es eher um die größeren Themen. „OKR ist
auch kein Steuerungstool für die Mitarbeiter zur Performancemessung, wobei wir bei Zalando die manchmal sehr artifizielle
Messung der Zielerreichung und leistungsabhängige Boni ohnehin abgeschafft haben.“ Dass man mit den OKR auch mal scheitert und die 0,7 nicht erreicht, sei innerhalb des Unternehmens akzeptiert. „Jeder hat schon OKR scheitern sehen“, so Menz. „Deshalb nehmen wir unsere Fehlerkultur auch sehr ernst und führen dann beispielsweise Zweiergespräche, um zu lernen, warum etwas nicht funktioniert hat. Zudem praktizieren wir ein regelmäßiges Midterm-Scoring, in dem wir gegebenenfalls unsere Ziele anpassen oder unsere Ressourcen verstärken.“ Zeitlich besonders intensiv sind der etwa zwei bis drei Wochen dauernde Alignmentprozess innerhalb des Unternehmens und die einwöchige Alignmentweek. Das sei schon ein zeitlicher Aufwand und mindestens zwei Zyklen habe es gedauert, bis sich die Kollegen daran gewöhnt hatten. Aber es lohne sich: „Die große Stärke von OKR ist es, die notwendigen Gespräche herbeizuführen.

Zudem führt die Priorisierung zu einer stärkeren Fokussierung, dies wiederum zu einer effizienteren Nutzung der Ressourcen sowie zu mehr Commitment, Klarheit und Transparenz.“ Und welchen Score hat die Einführung des Contract-Management-Systems erreicht? „0,7“, freut sich Menz. Ob OKR eine Wunderwaffe ist? Für Berater Riedl steht fest: „OKR ist noch am Aufsteigen und kommt jetzt erst in den größeren Unternehmen an. Wenn bewiesen wird, dass es auch dort funktioniert, wird das den Trend natürlich noch verstärken.“

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