Agile Arbeitsmethoden gestalten

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Agile Arbeitsmethoden gestalten

Wie sollte agiles Arbeiten in Unternehmen eingeführt werden? Und welche Gefahren gibt es für Arbeitnehmer? Lothar Schröder, Mitglied des ver.di-Bundesvorstands, Leiter des Fachbereichs Telekommunikation und Informationstechnologie, im Interview.

Agile Arbeit ist eine zentrale Lösung für Unternehmen, um den Herausforderungen der Digitalisierung Paroli zu bieten. Doch sind die Unternehmen bei den heutigen Arbeitsgesetzen, Datenschutzregelungen oder bestehenden Führungsstrukturen und -kompetenzen gut für die agile Welt aufgestellt?

CLI – Corporate Legal Insights, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft und der BUJ untersuchen in der aktuellen Studie „Agile Arbeit“ dieses zentrale Thema und gehen der Frage nach, wie Unternehmensjuristen mit den rechtlichen Beschränkungen umgehen können. Lothar Schröder, Mitglied des ver.di-Bundesvorstands, äußert sich im Interview zur Einführung agiler Arbeitsmethoden in Unternehmen und den damit einhergehenden Chancen und Gefahren.

Bislang hat die Digitalisierung vor allem zu einer Verdichtung und höheren Belastung auf Arbeitnehmerseite geführt, während die Reallöhne konstant geblieben sind. Wird agiles Arbeiten diesen Trend noch weiter verstärken, und was können Arbeitnehmer und Gewerkschaften dagegen tun?

Sie stellen Fragen. Den Zusammenhang zwischen der Verbreitung agilen Arbeitens und der Reallohnentwicklung zu konstruieren, ist wahrscheinlich so hilfreich, wie den zwischen Mondphase und Leitzinsentwicklung. Um mehr Lohndynamik zu erhalten, hilft nur ein hoher gewerkschaftlicher Organisationsgrad und Konfliktfähigkeit im Betrieb. Für gute, entlastende Arbeitsformen braucht es die Gestaltung agiler Arbeit.

Die These von der zunehmenden Verdichtung der Arbeit im Zuge der Digitalisierung ist richtig. Die Befragung mit dem DGB-Index Gute Arbeit 2016 hat gezeigt, dass die Arbeitsbelastung für fast die Hälfte der Beschäftigten im Dienstleistungssektor gestiegen ist. 56 % hatten damals gesagt, dass die Arbeitsmenge bei ihnen gestiegen ist. Die Befragung zeigt aber auch, dass die Arbeit für diejenigen, die hohen Einfluss auf die Arbeitsmenge haben, nicht so belastend ist.

Schroeder-Lothar

Lothar Schröder
Mitglied des ver.di-Bundesvorstands

Wir haben auch das agile Manifest gelesen. Die Antwort des Manifest lautet: Selbstorganisation bedeutet, Experte/Expertin der eigenen Arbeit zu sein und über die benötigten Ressourcen, v.a. Zeit, verfügen zu können. Deshalb spielt die Planung und die Steuerung des Arbeitsprozesses durch das Team eine so große Rolle. Eines der zwölf Prinzipien des agilen Manifests ist das „nachhaltige Tempo“. Die Auftraggeber/innen, Entwickler/innen und Nutzer/innen sollen ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Regelmäßige Überstunden gelten bei Scrum-Experten als „inakzeptabel“.

Nur schneller zu arbeiten, ist das Ziel einiger Arbeitgeber, die „agil” mit dem Anspruch an unbegrenzte Flexibilität verbinden. Bei der gewerkschaftlichen Gestaltung von Agilität geht es darum, Belastungen zu senken, Autonomie zu erhöhen, ehrliche Ressourcensteuerung zu erlauben und Überforderung zu vermeiden.

Wo liegen aus Ihrer Sicht die größten Gefahren der agilen Arbeit aus Arbeitnehmersicht?

Wir haben in dem von ver.di angestoßenen Projekt „Gute agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt“ die Belastungen untersucht, die entstehen, wenn die Teams nicht ausreichend über Ressourcen verfügen können: Zeitdruck, Arbeitshetze und Störungen nehmen stark zu. Die kurzen Zeiträume, in denen funktionierende Teilprodukte abgeliefert werden sollen, werden dann als „Dauersprint” erlebt. Zwei Drittel der von uns befragten agil Arbeitenden machen weiterhin Überstunden. Je mehr Überstunden sie machen, desto häufiger müssen sie die Arbeit in den Abend verschieben.

Wenn agile Methoden nicht mit einer nachhaltigen Ressourcensteuerung eingeführt werden, werden die erhöhten Gestaltungsmöglichkeiten nicht als Freiräume erfahren. Die Beschäftigten kämpfen dann v.a. mit der zunehmenden Arbeitsintensität. Gerade die einseitige Orientierung an ‚schnelleren Projekten’ führt oft dazu, dass sich keine echte Team-Autonomie entwickeln kann. Denn dazu müssen die Prozesse und Kennziffern im gesamten Unternehmen auf die agile Arbeitsweise abgestimmt werden.

Agiles Arbeiten braucht eine veränderte Fehlerkultur, die kollektive Lernprozesse fördert, statt Einzelne unter Druck zu setzen. Eine solche Vertrauenskultur wird untergraben, wenn digitale Tools eine Leistungs- oder Verhaltenskontrolle durch Vorgesetzte bzw. Kunden ermöglichen. Das ist durch geeignete Benutzerkonzepte und Datenschutzvorkehrungen auszuschließen.

Für agiles Arbeiten müssen auch neue Tätigkeitsprofile und Karrierewege beschrieben werden. Agilität stellt höhere Qualifikationsanforderungen. Sonst besteht die Gefahr, dass die Eingruppierungswertigkeiten unterminiert werden.

 

[…]   Lesen Sie das vollständige Interview in der aktuellen Studie „Agile Arbeit“ (S. 98).

Hintergrund

Die Studie „Agile Arbeit“ stammt aus der Studienserie „CLI – Corporate Legal Insights“ und wurde gemeinsam mit der Kanzlei LUTHER Rechtsanwaltsgesellschaft mbH und dem Bundesverband der Unternehmensjuristen
(BUJ e.V.) durchgeführt. CLI-Studien fokussieren sich auf ein spezifisches Rechtsthema und kombinieren empirische Studienergebnisse aus der Praxis der Rechtsabteilungen mit der Expertise renommierter
Fachexperten aus führenden Kanzleien.

Mehr Informationen zu dieser und anderen aktuellen Studien unter: www.cli.institute

Bildnachweise: © iStock.com/metamorworks

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